PROYECTO GERENCIAL PARA UN SISTEMA DE CONTROL

CONTENIDO

1. Objetivo general
2. Objetivos específicos
3. Introducción
4. Justificación
5. Marco conceptual sobre el sistema de control.

1. Objetivo general

Elaborar una guía para la elaboración de un proyecto de gerencia en un sistema de control interno.

2. Objetivos específicos

- Definir la metodología para la elaboración de la prospectiva en un sistema de control interno
- Definir la metodología para la elaboración de la estructura en un sistema de control interno.
- Definir la metodología para la identificación y definición de la cultura en un sistema de control interno.

3. Introducción


En búsqueda de proporcionar una herramienta que facilite el proceso de definición de un proyecto de gerencia para una organización, y más propiamente de un sistema de control interno, en el presente escrito se realiza una propuesta de una de las maneras en que debe ser diseñada.

En la primera parte del texto se procede a justificar este proyecto, así como a establecer sus objetivos generales y específicos. Posteriormente, se definen aquellos conceptos claves relacionados con cada una de las actividades que conforman la gerencia en los sistemas de control, de tal manera que se facilite el entendimiento y se cuente con un marco conceptual para la aplicación del proceso de gerenciamiento en la organización.

Posteriormente, se presenta una guía para elaborar cada una de estas actividades en el sistema de control interno, es decir, la forma como debe diseñarse una prospectiva, una estructura y una cultura.

Por último, se explican aquellas herramientas necesarias para aplicar efectivamente esta guía, y también aquellos documentos de estudio que pueden aportar en la profundización de cada tema.

4. Justificación

Durante mucho tiempo las organizaciones se enfocaron en tomar sus decisiones a nivel de operativo, es decir, en la parte inferior o primaria; esto ocasionaba un enfoque al corto plazo que era muy riesgoso con un entorno cambiante. Sin embargo, últimamente se ha ido tomando conciencia de la importancia de entender a cualquier ente bajo un enfoque sistémico, en el cual las decisiones gerenciales se vuelvan parte esencial de las mismas.

De esta forma adquiere gran importancia el diseño de una propuesta metodológica que sirva como guía a las organizaciones y a sus subsistemas o áreas (entre ellas la de control interno) para realizar sus actividades gerenciales, es decir que permita determinar cómo debe realizarse una prospectiva, estructura y cultura para los sistemas y subsistemas de la organización.

Es importante la enunciación de estos pasos para la prospectiva pues las organizaciones en sus diferentes procesos deben tener un plan estratégico adecuadamente diseñado para encaminarse hacia el logro de sus objetivos. Igualmente es importante para la estructura ya que toda organización está conformada por individuos con habilidades y capacidades diferentes que deben ser coordinadas para contribuir a la consecución de los fines comunes de esa organización, a través del diseño de roles, responsabilidades y autoridad en los sistemas. Por último también es relevante hacerlo con la cultura pues el comportamiento del personal que labora en las organizaciones potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciación, innovación y adaptación.

5. Marco conceptual sobre el sistema de control

Con el fin de facilitar la comprensión de los diferentes temas a tratar en el presente proyecto, corresponde efectuar una aclaración de lo que se entiende por algunos conceptos claves utilizados:

Sistema de control: Conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Organización: Conjunto de recursos puestos a disposición de un conjunto de procesos propios del objeto de su operación, con la intención específica de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.

Prospectiva organizacional: La prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo posible del mañana y hace parte de la Gerencia. La prospectiva en la organización o cualquier subsistema de la misma está conformada por la misión, visión, objetivos y estrategias.

Estructura organizacional: Las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Cultura organizacional: Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que distinguen de una organización a otras.


Se deben seguir los siguientes vínculos para profundizar en cada una de las actividades gerenciales:

Prospectiva: http://gestorganizacional.blogspot.com/2009/03/proyecto-de-prospectiva-organizacional.html

Estructura: http://gestorganizacional.blogspot.com/2009/03/proyecto-de-estructura-para-un-sistema.html

Cultura: http://gestorganizacional.blogspot.com/2009/03/proyecto-de-cultura-organizacional-para.html

PROYECTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

CONTENIDO

1. Objetivo del proyecto
2. Objetivos específicos
3. Justificación
4. Marco conceptual
5. Sensibilización
a. Comportamiento organizacional
b. Clima organizacional
c. Cultura organizacional
d. El cambio
6. Análisis de tendencias del contexto
a. Tendencias del contexto
b. Características de las culturas organizacionales de control en Colombia
c. Tendencias de las culturas organizacionales de los servicios de control
7. Análisis interno de la cultura organizacional
8. Definición de hábitos, costumbres y forma de hacer las cosas
9. Instrumentalización
10. Documentos de estudio

1. Objetivo general

Definir la metodología para la identificación y definición de la cultura en un sistema de control interno.

2. Objetivos específicos

-Identificar los conceptos relacionados con la definición de la cultura en un sistema de control interno.
-Analizar las tendencias del entorno y el contexto para definir la cultura en un sistema de control interno.
-Identificar el método necesario para identificar la cultura actual del sistema de control interno.
-Diseñar un instructivo para definir las costumbres, hábitos y forma de hacer las cosas para el sistema de control interno.
-Definir los pasos necesarios para realizar una sensibilización de la importancia de entender la cultura en el sistema de control.
-Diseñar los instrumentos necesarios para levantar la información, procesarla y obtener los resultados en el desarrollo de una cultura en un sistema de control interno.

3. Justificación


Conocer la cultura de la organización es importante ya que el comportamiento del personal que labora en las organizaciones potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciación, innovación y adaptación. La cultura y el clima organizacional son factores determinantes en la eficacia administrativa tomando en cuenta además que el comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga éste de la organización, por lo que la cultura debe ser desarrollada para lograr un equilibrio y mejorar los climas de trabajo.

4. Marco conceptual

Con el fin de facilitar la comprensión de los diferentes temas a tratar en el presente proyecto, corresponde efectuar una aclaración de lo que se entiende por algunos conceptos claves utilizados:

Cultura: Es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos.

Cultura organizacional: Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que distinguen de una organización a otras.

Tipos de cultura organizacional: Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
-Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
-Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.


Funciones de la cultura: La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
-Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
-Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
-Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
-Competitividad e innovación.
-Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
-Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
-Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
-Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
-Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
-Fortalecer la estabilidad del sistema social.
-Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
-Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Clima organizacional: Ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Valores: Identifican los resultados que más esperan los implicados en la organización e indican a los miembros de la misma como deben actuar. Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando los miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido común de propósito o misión. En el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada organización, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar dirección como motivación.

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organización se hace referencia a tres fuerzas que permiten conservarla como tal:
-El proceso de selección de personal. Sirve de marco de presentación de los diferentes valores y de la cultura de la organización.
-La alta dirección. Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las actividades de la organización.
-La socialización. Es el proceso de adaptación a la cultura de la organización, ya que la etapa critica es el inicio o ingreso a la organización.

Cambio organizacional: Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También podría decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en contínuo movimiento y exige una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia ya que deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.


5. Sensibilización

Antes de identificar la cultura que define al sistema de control es importante inculcar a los integrantes del equipo acerca de la importancia de entender la cultura organizacional que los enmarca. Para esto se deben realizar varias actividades tendientes a lograr este objetivo:

- Se debe convocar a reunión a la totalidad de los integrantes del área con el fin de realizar la sensibilización.
- Se proyectará un video que hable sobre cultura organizacional
- Luego el moderador explica a los asistentes acerca de lo que significa la cultura organizacional y su importancia para cualquier organización
- En este punto se expresa la importancia de respetar a las personas sin importar sus características raciales o sus gustos sexuales, políticos o culturales.
- Se explica la importancia de mantener un clima organizacional adecuado donde predomine la tolerancia de las diferentes personalidades y temperamentos, expresando que todos deben perseguir en grupo los objetivos del sistema de control
- Se expresa la importancia de un campo de actitud en la organización en la que predomine el trabajo en equipo, donde haya tolerancia, actitud positiva ante el cambio, flexibilidad, posibilidad de participación y buenas relaciones laborales.
- Por último se abre un espacio en el que se haga una reflexión colectiva sobre el cambio cultural en la organización.



6. Análisis de tendencias del contexto
a. Tendencias del contexto
La globalización de las actividades y procesos organizacionales es una nueva realidad que incrementa las oportunidades de interacciones culturales de individuos con diversos orígenes étnicos e ideas. La comunicación intercultural que ayude a una mejor comprensión de los sistemas de valores y creencias de otros pueblos y de otras organizaciones, es parte de esta nueva realidad que empieza a surgir. Esa nueva realidad plantea una serie de tendencias que se engloban dentro de la creciente complejidad de los mercados, la necesidad de diversificar estratégicamente la composición cultural y étnica de las organizaciones, la creación de sinergias culturales que fomenten ambientes de apertura y confianza entre los individuos para fomentar las soluciones creativas.
La metodología que se plantea a continuación debería implementarse para el análisis del contexto cultural. Es importante tener en cuenta que dentro del contexto de la cultura del sistema de control interno, la cultura organizacional juega un papel muy importante por cuanto ésta influye poderosamente sobre el comportamiento de los individuos en sus diferentes subsistemas, procesos o áreas.
1. El jefe y coordinador del sistema de control interno se reúnen en una oficina.
2. Previo a la reunión, el jefe del área de control consulta en la red interna de la organización, a través de internet o en documentos físicos que se difunden en la Compañía, los principios y valores de la misma.
3. Igualmente, se deberían consultar en otras páginas de internet los principios y valores de entidades conocidas por sus buenas prácticas a nivel mundial y especialmente organizaciones que prestan servicios profesionales de auditoría, consultoría y control.
4. Efectuar la lectura de los valores y principios de la organización y de las demás compañías del medio que se consultaron e identificar los puntos comunes entre todas ellas, plasmándolas en un documento. Aquellos elementos que no son comunes pero se definen como importantes por el jefe y coordinador del área de control interno, también deben relacionarse en el documento.
5. Consensuar si los principios, valores y elementos de la cultura del contexto son acordes con los manejados al interior del sistema de control interno.

b. Características de la cultura organizacional en Colombia
Es necesario que dentro del análisis del contexto se tengan en cuenta, además de las corrientes destacadas en diferentes países del mundo, las tendencias identificables en Colombia, dado que se acomodan mejor a las características singulares del entorno del país y por ende a las organizaciones que se ubican en ese ámbito. Para ello se podría desarrollar la metodología siguiente:
1. El jefe y el coordinador del área de control interno identifican de tres a cinco organizaciones colombianas reconocidas por sus buenas prácticas y consideradas como buenos sitios para trabajar.
2. Para las organizaciones identificadas, consultar en sus páginas de internet o sitios web sus principios y valores corporativos.
3. Con base en la consulta realizada el jefe y coordinador del sistema de control interno elaboran un cuadro a manera de matriz comparativa entre los elementos de la cultura de cada organización (principios y valores)
4. Los elementos comunes entre las diferentes organizaciones pueden considerarse como tendencias positivas del contexto colombiano.

c. Tendencias de las culturas organizacionales de los servicios de control
Dado que se pretende establecer una metodología para la definición e identificación de la cultura en un sistema de control interno, es importante evaluar las características de la cultura en organizaciones prestadoras de servicios profesionales de auditoría y control. De allí que se puedan implementar los mismos pasos de los puntos a y b pero tomando las experiencias de organizaciones que presten este tipo de servicios.

7. Análisis interno de la cultura organizacional
1. Inicialmente se debe verificar si en el sistema de control o, en su defecto en la organización, se cuenta con una cultura organizacional formalizada, es decir si se tienen registros de cómo es esta. 2. Se debe convocar a todo el personal del sistema de control interno a una reunión con el fin de identificar los elementos o crear una cultura organizacional.
3. Se realiza una lectura referente a valores organizacionales, y se pregunta a algunas personas por algún aspecto que ésta deje confuso; allí se verá que sus opiniones son muy diferentes. Luego se seguirá otorgando la palabra hasta que la mayor parte del grupo llegue a un consenso sobre la solución del problema.
4. En este paso el moderador comienza a explicar que igual a esta situación funciona la cultura organizacional, donde cada empleado llega con sus propias costumbres y valores, pero una vez llega a la empresa éstas se acomodan a una cultura organizacional.
5. Se le entregará a cada uno de los integrantes del área de auditoría una tabla en la que se relaciona cinco o más conceptos claves para la organización. Se le pedirá a cada uno de los funcionarios que exprese que percepción pueden tener los integrantes del sistema sobre cada uno de estos conceptos. Un ejemplo de los conceptos a mostrar son los siguientes:

- Ética en el trabajo
- Relaciones jefe / subordinado
- Clima laboral
- Relación esfuerzo / beneficio
- Control

6. Se leen las respuestas y se seleccionan aquellas percepciones comunes (creencias), las cuales se entiende hacen parte de la cultura del sistema de control interno.
7. Se comparan estas percepciones con los documentos que formalizan la cultura actual de la organización; con el fin de verificar si ha habido cambios en las mismas y qué tan adecuados han sido
8. Se pregunta a los asistentes que entienden por valores en el área de control interno. Luego de recibir algunas percepciones se procede a brindar una definición de lo que estos significan.
9. Luego se les pide a los asistentes que escriban en el papel en orden de importancia aquellos tres o cuatro valores que consideran son los más relevantes para su grupo de trabajo. A estos se les otorga un puntaje de mayor a menor, por ejemplo 3 puntos para el más importante, 2 puntos para el segundo y 1 punto para el tercero.
10. Luego se realiza una sumatoria del total de los puntajes de los asistentes y se seleccionaran aquellos cinco valores que obtuvieron mayores puntajes
11. Se mencionará que estos son los valores que identifican al área de control interno, y se abrirá un espacio para que se discuta si éstos son verdaderamente los más relevantes, o si debe haber algún cambio en la selección. De esta forma se integrarán estos a la cultura del área.

8. Definición de hábitos, costumbres y forma de hacer las cosas

En esta parte de la reunión se definirá aquella cultura organizacional que deben compartir los integrantes, es decir como debe mejorar la actual.

1- Se observará si las características encontradas en la cultura actual del área de control interno son coherentes con la misión y visión de la misma; si no es así se debe discutir grupalmente qué cambios deben existir en la cultura del área.
2- Posteriormente se debe pedir al grupo que exprese si esta cultura que enmarca al área es la ideal o en qué aspectos debe mejorar, para esto se realizará una lluvia de ideas.
3- Al fin del taller se determinará una cultura ideal, y se promoverá que se realice un cambio en el área con el fin de llegar a este punto.
4- Se hace un borrador de cómo quedaría formalizada la cultura actual de la organización.


9. Instrumentalización
Conversatorio: Herramienta participativa que consiste en reunir a los integrantes de un grupo u organización para que discutan acerca de algún tema en específico. Para esto se debe elegir un moderador que se encarga de otorgar la palabra, de proponer nuevos temas a discutir y de controlar posibles alteraciones de los asistentes. También debe contarse con un integrante encargado de escribir las ideas principales que son debatidas y de esta forma producir conocimiento grupal.

Tormentas de ideas: Consiste en proponer espacios en los que los integrantes del área de control interno planteen sus propuestas y opiniones para construir la prospectiva del sistema. El grupo de “ideólogos” debe estar dirigido por un líder que consolide y trate de conciliar las discrepancias entre los miembros de la organización.

Tabla de análisis de valores de la organización: Consiste en una tabla que contiene un espacio para diligenciar los valores que un grupo de integrantes cree son los más importantes en su organización. Igualmente contiene otra casilla en la cual se debe diligenciar un puntaje para otorgar a estos valores de mayor a menor, de esta forma se le daría 3 puntos al más importante, 2 puntos para el segundo y 1 punto para el tercero. Luego se realiza una sumatoria del total de los puntajes de todas las personas que lo diligenciaron y se seleccionaran aquellos cinco valores que obtuvieron mayores puntajes

Tabla de conceptos claves de la organización: Es una tabla que muestra la forma como los empleados de una organización conciben la cultura existente dentro de esta. En esta se encuentran enunciados los conceptos: Ética en el trabajo, relaciones jefe-subordinado, Clima laboral, relación esfuerzo-recompensa, control y otros que la organización considere pertinente medir. Al frente de cada una de estas casillas para que cada uno de los funcionarios exprese como cree que es la percepción de los integrantes del sistema sobre cada uno de estos conceptos. Estas tablas diligenciadas sirven para el análisis de la cultura percibida por los integrantes de la organización.

Ilustración de temática: Consiste en mostrar una enseñanza relacionada con cierto tema, a través de la presentación de un video o una lectura. Es importante explicar la relación entre esta presentación y la temática a tratar.

10. Documentos de estudio

Cultura organizacional, en http://www.monografias.com/trabajos29/cultura-organizacional/cultura-organizacional.shtml?monosearch

Cultura organizacional, en http://www.monografias.com/trabajos65/cultura-organizacional/cultura-organizacional.shtml

Importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar, en http://www.monografias.com/trabajos5/culmilitar/culmilitar.shtml?monosearch

PROYECTO DE ESTRUCTURA PARA UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

CONTENIDO
1. Objetivo
2. Objetivos específicos
3. Justificación del proyecto de estructura
4. Marco conceptual
5. Análisis de tendencias del contexto con respecto a las estructuras organizacionales
a. Tendencias del contexto
b. Características de las estructuras organizacionales en Colombia
c. Tendencias de las estructuras organizacionales de de los sistemas de control
6. Análisis interno de la estructura organizacional actual
a. Ventajas
b. Desventajas
7. Escogencia del diseño de estructura organizacional
8. Instrumentalización
9. Documentos de estudio

1. Objetivo general
Definir la metodología para la elaboración de la estructura en un sistema de control interno.

2. Objetivos específicos
Comprender los conceptos relacionados con el diseño y elaboración de la estructura en un sistema de control interno.
Definir los procedimientos a realizar para analizar las tendencias del contexto con respecto a la estructura.
Identificar la forma como se debe efectuar un análisis interno de la estructura actual del sistema.
Diseñar un instructivo para elegir el diseño de la estructura del sistema de control.
Identificar el método a seguir para evaluar si la estructura elegida es la adecuada.
Definir los instrumentos necesarios para levantar la información, procesarla y obtener los resultados en el desarrollo de una estructura en un sistema de control interno.

3. Justificación del proyecto de estructura
Toda organización está conformada por individuos con habilidades y capacidades diferentes. Esas habilidades deben ser coordinadas para, de una manera ordenada, contribuir a la consecución de los fines comunes de esa organización. Para esto es importante que se diseñen roles, responsabilidades y autoridad en los sistemas.
Dado que es difícil identificar en los sistemas y sus subsistemas metodologías de asignación de responsabilidades o cargos o, si se identifican, no han sido formalizados, es necesario abordar alguna metodología que sirva como guía a organizaciones de todo tipo para diseñar una estructura que direccione las habilidades de los individuos para lograr el objetivo común.
De allí que cobre gran importancia el proceso de estructurar la organización procurando aprovechar al máximo las habilidades de cada integrante del área y, en este caso, del sistema de control interno, para alcanzar un óptimo desempeño.

4. Marco conceptual
Con el fin de facilitar la comprensión de los diferentes temas a tratar en el presente proyecto, corresponde efectuar una aclaración de lo que se entiende por algunos conceptos claves utilizados:

Estructura organizacional: Las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

La utilidad de las estructuras organizacionales radica en elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales; se diseñan para minimizar o por lo menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización; y las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones y no viceversa.

A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales se destacan varias características estructurales como son:
1. La complejidad.
2. La formalización.
3. La centralización.

· Complejidad: Los elementos de la complejidad son:
o Diferenciación horizontal. Forma en que están subdivididas las tareas desarrolladas por la organización. Hay dos tipos básicos: (1) Asignación a especialistas un rango amplio de tareas
(2) Subdivisión minuciosa de tareas para asignarlas a personas no especializadas.
Los indicadores más utilizados son el número de divisiones dentro de la organización y el número de especialidades dentro de estas divisiones
o Diferenciación vertical o jerárquica. Básicamente se refiere al número de niveles o posiciones que hay entre el ejecutivo más alto y los empleados que trabajan en las líneas productivas. Se supone que a mayor altura en la jerarquía habrá mayor autoridad. Para ambos tipos aplica la regla de que a mayor diferenciación, mayores problemas de control, coordinación y comunicación tendrá la organización.
o Dispersión espacial. Puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical. Mide la separación de las tareas o de los centros de poder. La complejidad aumenta con una mayor dispersión.

· Formalización: Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.
o Estructura formal: relaciones planificadas, establecidas de forma consciente a través de esas decisiones
o Estructura informal: relaciones espontáneas, no previstas por la dirección

Centralización y descentralización: Los conceptos de descentralización y centralización designan el grado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido conservada en el nivel más alto de la organización (centralización).
Centralización. El grado en que la autoridad está concentrada en los altos niveles de la organización y la evaluación la efectúa la gente en la cima de la organización.
Descentralización: La delegación es el proceso de asignar autoridad al siguiente nivel más bajo. La delegación de autoridad por parte del ejecutivo guarda estrecha relación con la descentralización de la autoridad en la empresa y por tanto se refiere a la cantidad de autoridad que se transmite o que se retiene. Las ventajas de las centralización son las siguientes:
Los ejecutivos de la alta dirección liberan parte de la carga de trabajo
Mejora la toma de decisiones
Mejora la capacitación, la moral y la iniciativa en los niveles más bajos
Mayor flexibilidad y toma de decisiones más rápida
Los factores que influyen en la descentralización son los siguientes:
§ Estrategia y ambiente externo de la empresa
o Características del mercado
o Inestables: tendencia a la centralización
o Pronosticables: descentralización
o Presiones de la competencia
o Disponibilidad de materias primas
§ Tamaño de la organización y su tasa de crecimiento
§ Otras características de la organización:
o El costo y riesgo asociado a la decisión
o La preferencia de un directivo individual y la confianza en los subordinados
o La cultura organizacional
o Las capacidades de los ejecutivos de los niveles inferiores

Tipos de estructuras primarias:
Estructura Simple: Mínima división del trabajo: escasa especialización, poca formalización (dominan las relaciones informales) y control por su propietario (elevada centralización).
Mecanismo de coordinación: jerarquía y mecanismos informales.
Propietario/Gerente.
Base operativa.
Ventajas: Flexibilidad, con lo que son adecuadas en entornos dinámicos y hostiles.
Inconvenientes: Cuando la organización aumenta de tamaño (aumenta el número de personas y la complejidad de las tareas) las comunicaciones informales, la centralización y la falta de formalización actúan como obstáculos para el buen funcionamiento.
Estructura Funcional: Basada en el criterio de departamentalización por procedimiento (funcional generalmente). El objetivo es aumentar la productividad gracias a la especialización (especialización elevada). Aumentan los mecanismos de coordinación y se incrementa el grado de formalización. El grado de centralización tenderá a ser alto.
Mecanismo de coordinación: formalización y jerarquía
Ventajas: Eficiencia basada en la especialización; la formalización hace previsible el comportamiento de los individuos.
Inconvenientes: Dificultades de coordinación de los departamentos funcionales, la centralización se convierte en un inconveniente cuando la empresa aumenta de tamaño, la elevada formalización puede provocar problemas de flexibilidad.
Estructura Divisional: Basada en el criterio de departamentalización por propósito (productos, clientes, áreas geográficas). Tipo de estructura típica de empresas multinacionales o de las empresas diversificadas. Entidad formada por una serie de unidades semiautónomas (divisiones) coordinadas entre sí por una estructura administrativa central (central). Cada división posee una estructura propia. Se produce una descentralización hacia los directivos de cada división. La central suele proporcionar servicios de apoyo comunes a todas las divisiones. La coordinación se logra a través de la estandarización de los resultados utilizando sistemas de control de rendimiento.
Ventajas: Descentralización en la toma de decisiones, el funcionamiento de una división no afecta a las demás.
Inconvenientes: Posibles comportamientos oportunistas de las divisiones.
Estructura Matricial: Es el resultado de combinar dos criterios de departamentalización: funcional y proyecto/producto. Existe un doble flujo de autoridad. Estructura adecuada para fomentar la creatividad y la innovación.
Ventajas: Flexibilidad en la asignación de recursos, fuerte contacto entre los departamentos funcionales que participan en un mismo proyecto, mayor motivación de todas las personas que participan en el proyecto.
Inconvenientes: Doble flujo de autoridad puede conducir a dilemas, indefinición en las responsabilidades.
Estructura en Red: Red, más o menos estable, de compañías independientes (proveedores, clientes e incluso competidores) vinculadas para compartir habilidades, costes o el acceso a los mercados. Surge de la utilización de estrategias de cooperación basadas fundamentalmente en la subcontratación. Compuesta por un pequeño núcleo que contrata al exterior la mayoría de sus actividades, tanto productivas como comerciales y de I+D. En términos estructurales, la organización virtual mantiene únicamente la dirección, cuya misión es contratar y coordinar esta contratación.
Ventajas: Flexibilidad, adaptación al mercado.
Inconvenientes: Dependencia de las empresas subcontratadas.

5. Análisis de tendencias del contexto con respecto a las estructuras organizacionales
a. Tendencias del contexto: A la hora de identificar la estructura de un sistema de control interno, se deben determinar en primera instancia las tendencias del contexto que pueden influenciar esa estructura.

En las últimas décadas se ha hecho evidente la necesidad de las organizaciones, afectadas por las corrientes de la misma sociedad, de transformar o modificar sus estructuras y de esa manera adaptarse a las necesidades del nuevo mundo. Se habla entonces de estructuras por equipos, organizaciones virtuales, organizaciones sin fronteras, organizaciones invertidas, en red o en trébol; todas éstas definidas por el esfuerzo de las empresas de responder con precisión a las exigencias de los diversos agentes de interés de la organización (clientes, socios, empleados, administradores, etc.). A continuación se presenta un derrotero de pasos para identificar esas tendencias y poder emplear esa información en la definición de la estructura propia:

1. Reunir al jefe y los coordinadores de control interno en un auditorio amplio.
2. El líder o jefe de control interno presenta a los demás asistentes las estructuras de tres organizaciones prestadoras de servicios profesionales de auditoría del ámbito internacional.
3. Con base en lo observado, cada persona identifica en una formato las similitudes y diferencias, aspectos destacados y que pasan desapercibidos en cada organización, teniendo en cuenta el contexto en el cual se desenvuelve cada una de ellas. Es decir, las características del mercado, los clientes a quienes presta sus servicios y la competencia.
4. Los documentos son entregados al jefe del área quien en un tablero recopila los elementos similares y que, por tanto, pueden ser considerados como tendencia. Las diferencias también deben ser tenidas en cuenta pues pueden representar aspectos singulares del contexto y entorno en el que se desenvuelve cada organización.
5. Aquellas tendencias de estructura en organizaciones servirán de guía para evaluar si en el sistema de control interno puede implementarse algo similar.

b. Características de las estructuras organizacionales en Colombia: Continuando con el análisis de tendencias de estructuras, pero en esta ocasión enfocadas al ámbito nacional, es constructivo desarrollar una actividad que permita hacer evidente las corrientes en Colombia en cuanto a estas temáticas se refiere. La actividad puede girar alrededor de lo siguiente:

1. Reunir a los integrantes del equipo de control interno y solicitarles que identifiquen a organizaciones colombianas que presten servicios de auditoría y control; cada integrante del equipo debe enunciar una entidad.
2. El coordinador del área consolida las entidades identificadas y consulta en internet las estructuras de estas organizaciones.
3. Todo el grupo se divide en tres subgrupos a los cuales se les hace entrega de los documentos consultados por el coordinador acerca de las entidades prestadoras de servicios de auditoría y control.
4. Se solicitará a cada subgrupo identificar los elementos coincidentes entre las diferentes estructuras proporcionadas. Las diferencias pueden representar las singularidades del contexto de cada organización por lo que también deben relacionarse.
5. Los elementos similares pueden ser considerados como tendencias de la estructura en el ámbito colombiano y son análogos a los de los sistemas de control.

6. Análisis interno de la estructura organizacional actual
Es importante que los integrantes de cada sistema identifiquen y analicen las características de la estructura que actualmente los cobija. Este procedimiento permitirá que se defina si es conveniente realizar cambios o mantener la presente estructura. Para realizar este procedimiento es conveniente reunir a los integrantes en un conversatorio del sistema de control y abordar la siguiente guía:

Se debe imprimir varias copias del organigrama actual de la organización y se entregará una de estas a cada asistente a la reunión.
Se solicita a los asistentes que identifiquen su cargo en el organigrama y las personas con las cuales interactúa en términos de autoridad.
Se abre un espacio para que las personas que consideren que su cargo según el organigrama no corresponde a la realidad expresen sus inconformidades, sobre las cuales se toma nota.
Se solicita a los integrantes que observen si la ubicación del área de control interno en el organigrama de la empresa es el adecuado o no. También se toma nota de las inconformidades expresadas. Aquí termina la reunión.
Posteriormente el jefe y coordinador del área de control interno se reunirán con cada integrante del área y le mostraran los manuales de procedimiento relevantes a su cargo, de esta forma se discutirá cada una de las actividades allí planteadas para determinar cuales no corresponden a la realidad y cuales no han sido documentadas. Igualmente se discute el grado de delegación de autoridad que sobre éste se aplica.
Se reúne el jefe y coordinador del área de control interno y unen la información obtenida en los pasos anteriores para determinar que tantas ventajas o desventajas le trae la estructura actual a la organización y que tanto refleja la realidad.

7. Escogencia del diseño de estructura organizacional
Con base en los análisis efectuados a partir de las tendencias que se identificaron (tanto a nivel global como nacional) y la evaluación de la estructura interna del sistema de control, se debe definir cuál es la estructura que más se acomoda a las características del sistema. Para ello se debería seguir el procedimiento planteado a continuación:

1. El jefe y coordinador del área de control interno deben reunirse para analizar las conclusiones extraídas de los análisis interno y del contexto (abordadas en párrafos anteriores).
2. Estas personas deben identificar el tamaño del área o sistema de control interno. Si el sistema se compone por un grupo reducido de individuos y los procesos, subprocesos, actividades y tareas realizadas son pocas, se considera que una estructura simple sería la más acertada ya que el grado de complejidad es menor y por tanto no se requiere de mucha formalidad.
3. Es necesario definir las condiciones de tecnología a las que se encuentra sometida el área de control interno. Si las tareas son rutinarias y los problemas que se resuelven son definidos claramente, una estructura con alta formalización es pertinente; lo contrario sucede cuando las tareas son variables y los problemas también, donde las estructuras con menor formalización se ajustan más a los requerimientos.
4. Se deberá determinar si la estructura actual de la organización, analizada en puntos anteriores, difiere de la estructura idónea determinada a través de las exploraciones de contexto y estudio de las diferentes modelos de estructura. En caso de ser diferentes el jefe y coordinador del área definirán, en términos de costo beneficio, la conveniencia o no de implementar una u otra estructura para el cumplimiento de los objetivos.
5. Tras definir la estructura que mejor se acomode a las necesidades del sistema, se deberá evaluar periódicamente su aplicabilidad de acuerdo al contexto, entorno y las variables y elementos del propio sistema.

8. Instrumentalización
Conversatorio
Herramienta participativa que consiste en reunir a los integrantes de un grupo u organización para que discutan acerca de algún tema en específico. Para esto se debe elegir un moderador que se encarga de otorgar la palabra, de proponer nuevos temas a discutir y de controlar posibles alteraciones de los asistentes. También debe contarse con un integrante encargado de escribir las ideas principales que son debatidas y de esta forma producir conocimiento grupal.

Diagramación de Estructuras Organizativas
Un organigrama se define como la representación gráfica de la estructura formal de una organización. En consecuencia, muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen.

El organigrama debe ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:

a) Mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también una mejor definición de la distribución de las responsabilidades de los funcionarios.

b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencia, deficiencias de estructuración. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios básicos de organización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades.

c) Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o a instituir.

Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas. Los métodos de graficación más utilizados pueden agruparse en dos tendencias:

a) Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares;
b) Los inspirados en formas geométricas circulares.

Diagramación Piramidal Vertical: Se visualiza la estructura de una organización como una pirámide, con sus cargos jerárquicos superiores en el vértice superior, y los inferiores sobre la base.

Diagramación piramidal lineal: Esta forma de representación gráfica no utiliza símbolos geométricos, pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a través de líneas que conforman la estructura del organigrama.

Diagramación piramidal horizontal: En esta forma gráfica, el perfil de la pirámide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vértice con el extremo izquierdo del diagrama.

Diagramación circular: La característica de esta modalidad es que el gráfico se muestra en forma de círculos concéntricos. La jerarquía máxima se representa dentro del círculo central. A partir de éste los puestos que continúan en orden jerárquicos, dentro de los círculos que se desarrollan hacia la periferia.

Diagramación semicircular: Sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para la diagramación circular, con la diferencia de su limitación a la representación dentro de la mitad de un círculo.

9. Documentos de estudio

Estructura organizacional, en http://www.monografias.com

Estructura organizativa, en http://www.frrg.utn.edu.ar

Robbins, S. Comportamiento organizacional. Editorial Pearson, México, 2004. Páginas 425 – 453.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

En las últimas décadas el mundo ha sido testigo de importantes transformaciones a nivel económico, social, cultural y tecnológico. En materia económica lo global ha reemplazado a lo local, la competencia al monopolio, lo privado a lo público; la evolución de los sistemas de información y comunicación ha transformado los conocimientos y la constitución del saber.

A través de la historia el hombre ha debido enfrentar riesgos, adaptándose a cada circunstancia; aprendió técnicas de supervivencia, lo que lo llevó a desarrollarse intelectualmente. Este aprendizaje fue transmitido a otros, sirviendo de base para la generación de nuevas ideas, pasando de la era migratoria a la agrícola, luego a la industrial y en la actualidad hacia una transición a la denominada sociedad del conocimiento.

Pero, ¿qué es conocimiento?; éste puede definirse como el conjunto de exposiciones ordenadas de hechos e ideas, que presentan un juicio razonado o un resultado experimental, que se debe trasmitir a través de algún medio de comunicación. (García y Quiroz, 2003). El conocimiento está relacionado con todos los aspectos de la actividad intelectual humana, con todas sus abstracciones y complejidades; éste se encuentra conformado por las verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y know how.



Según Parra y Montoya, el conocimiento es adquirido por las organizaciones mediante un proceso que inicia con la adquisición de información a través de la percepción realizada en el medio ambiente conformado por variables de carácter regulatorio, tecnológico, de competencia y de procesos internos. Para percibir la información del ambiente la empresa usa diversos instrumentos como son estudios de mercado, capacitaciones, entre otros.



Una vez adquirida esta información la organización la contextualiza y la convierte en conocimiento a partir del cual, a través de un adecuado direccionamiento, se podrá pasar a un proceso de innovación, generando valor en la empresa.

El conocimiento se diferencia de la información pues mientras ésta última es el conjunto de hechos y datos que están organizados para describir una situación o condición particular, el primero es aplicado para interpretar la información disponible acerca de cualquier situación particular para tomar decisiones sobre ella.

En ese sentido cabe preguntarse ¿tener información sobre determinados temas equivale a poseer conocimiento acerca de los mismos? Múltiples autores opinan que no es así, pues esa concepción no tiene en cuenta otras muchas variables que confluyen ya que conocer y pensar no es simplemente almacenar y comunicar datos. Serán procesos de pensamientos alternativos, creativos e idiosincrásicos de distinto tipo y sus resultados, los que determinarán el saber cómo actuar sobre algo en una situación dada. En suma, la información no es en sí conocimiento: el acceso a ella no garantiza en absoluto desarrollar procesos originales de pensamiento.

Es posible clasificar el conocimiento en dos tipos: el operacional y el no operacional.
1. Conocimiento operacional: Es aquel conocimiento que puede ser usado para tomar decisiones, realizar análisis, dirigir o crear nuevos conceptos y teorías. Este tipo de conocimiento puede subdividirse de la siguiente forma:

a. Conocimiento interno: Es el conocimiento que es guardado en la mente. Este puede ser:

- Tácito: Consiste en el conocimiento que es personal e inaccesible a la mente consciente pero que es automáticamente utilizado cuando es necesitado, su principal característica es que es difícil de trasmitir y comunicar. Proviene de las experiencias individuales, valores y emociones de cada persona; el know how hace parte de este grupo.

En las organizaciones éste conocimiento se origina en los procesos formales e informales que desarrollan los individuos y que, al demostrar efectividad con los resultados prácticos, van adquiriendo legitimidad.

- Explícito: Consiste en aquel conocimiento que se encuentra disponible a la mente consciente y puede ser realmente explicado a través del lenguaje formal, es decir, a través de palabras y números. Este tipo puede transmitirse fácilmente a través de fórmulas, procedimientos codificados, datos, entre otros.

b. Conocimiento externo: Conocimiento que es mantenido en libros, bases de conocimiento y demás instrumentos con fines de organización, accesibilidad y automatización. Para crearlo se necesita de la codificación, es decir denota la, estructuración y organización del conocimiento en un modelo de conocimiento.


2. Conocimiento no operacional o pasivo: Es aquel conocimiento que es utilizado para propósitos diferentes a servir como guía, gobernar algunas decisiones intensivas de conocimiento o para la captura y documentación general o profesional de un área en particular. Son conocimientos de este tipo la mayoría de trabajos de arte y escritos creativos.

En la misma tónica, es importante conocer sobre la forma como puede ser creado el conocimiento dentro de la organización. Nonaka y Takeuchi expresan que el conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción social entre el conocimiento tácito y el explícito, lo cual se observa en las siguientes 4 etapas o procesos:

1. Exteriorización: Proceso que consiste en diálogo y reflexión colectiva mediante el cual se produce conocimiento explícito (conceptual) a partir del conocimiento tácito.

2. Combinación: Proceso de sistematización de los conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. En este punto se debe realizar la combinación de distintos conocimientos explícitos. Al combinar estos conocimientos se crea nuevo conocimiento explícito (sistémico).

3. Interiorización: Proceso que consiste en aprender a través de la práctica, es comprender el conocimiento producido en los pasos anteriores. En este paso se convierte conocimiento explícito en conocimiento tácito. Cuando un modelo mental es compartido por la mayoría de los miembros de la organización, el conocimiento tácito se vuelve parte de la cultura organizacional.

4. Socialización: Proceso que consiste en compartir experiencias y por lo tanto producir conocimiento tácito a partir del conocimiento de quien posee la experiencia. Para esto se necesita que se abra un espacio para la socialización de las experiencias y modelos mentales por parte de los miembros del equipo o de la organización, en la cual es importante el uso de metáforas y analogías.

Se debe resaltar que para que el conocimiento no se agote, éste debe ser utilizado constantemente. Cuando éste es usado, se expande a través del desarrollo del aprendizaje a partir de la experiencia adicional y a su vez permite la creación de nuevo conocimiento.

El conocimiento en las organizaciones debe adquirir mayor importancia pues se constituye en la mayor parte del valor de una organización. Aunque actualmente las organizaciones realizan diversas acciones para preservar su conocimiento, éstas son realizadas de una manera desintegrada no son coherentes unas con otras y por lo tanto pierden su efectividad. Para solucionar esta problemática se deben integrar todas estas acciones en un sólo proceso como lo es la gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento es definida por García y Quiroz como un marco conceptual que comprende aquellas actividades requeridas para lograr una visión de los conocimientos que tiene la organización y las condiciones actuales de éstos. En este proceso se seleccionan las áreas de conocimiento que requieren mayor atención y se actúa sobre éstas sugiriendo métodos para gestionarlas buscando el logro de los objetivos propuestos.

En la gestión del conocimiento es de gran importancia el proceso de identificación de los recursos intelectuales de la organización para poder desarrollarlos, mantenerlos y salvaguardarlos. Se busca controlar el uso del conocimiento para asegurar que sólo se utilice el mejor conocimiento y que éste no salga de la organización o llegue como información a la competencia.

Igualmente, cuando hay gestión del conocimiento dentro de la organización se promueve la creación de conocimiento y la innovación por parte de cada uno de los integrantes de la misma. Así se busca usar el conocimiento de una forma más eficiente tomando ventaja de las oportunidades para explotar los activos de conocimientos, minimizando los cuellos de botella y maximizando el valor agregado del conocimiento contenido en productos y servicios.

A través de la gestión del conocimiento se debe buscar también un aseguramiento de estos activos en el largo plazo, de tal manera que cuando haya cambios en la organización no se pierda parte alguna de los mismos. Para esto es importante que se tracen estrategias tendientes a garantizar y controlar esta sostenibilidad del conocimiento, como por ejemplo inversiones en investigación y desarrollo, documentación de los conocimientos de las personas, alianzas estratégicas, entre otros.

Para lograr realizar una adecuada gestión del conocimiento, es importante medir y evaluar el desempeño de cada uno de estos activos con el fin de controlar su comportamiento dentro de la empresa y de observar posibles desviaciones que puedan indicar riesgos o fallas en esta área.
Al ser el conocimiento un recurso de vital importancia para la organización, éste debe ser evaluado para poder controlarlo de una mejor forma. Sin embargo, como gran parte del conocimiento no puede ser fácilmente identificado y descrito, su medición es de gran dificultad, por esto se deben buscar nuevas formas de medirlo y cuantificarlo.

Según Parra y Montoya, la organización debe enfocar su gestión del conocimiento en tres campos básicos, sobre cada uno de los cuales se pueden contar con diversos instrumentos para su manejo y control:
1. Consolidación de la memoria empresarial: Conformado por acciones relacionadas con el aumento del capital estructural en la organización y conservar el conocimiento sin depender de la permanencia de las personas. Para lograr este objetivo una herramienta recomendable son los mapas de conocimiento, los cuales consisten en unas bases de datos que sirven de guía y que apuntan al conocimiento más no lo contienen, actuando como una especie de inventario de los conocimientos de la empresa.

Para realizar estos mapas se debe ubicar el conocimiento importante de la organización para luego clasificarlo y relacionarlo en alguna lista ordenada o gráfico que facilite su localización. En estos mapas se debe pedir a cada persona con conocimientos importantes que exprese en el mapa la forma como sortearía diversas circunstancias, de tal manera que si posteriormente sucede algún problema similar, con sólo buscar en el mapa de conocimiento se obtenga una solución rápidamente.

2. Sistemas efectivos de flujos de conocimiento: Conformado por los sistemas de comunicación del conocimiento. Una metodología que ayude en este objetivo son las llamadas comunidades de conocimiento que consiste en grupalmente compartir experiencias laborales de tal manera que los demás empleados sepan como sortearlas.

3. Generación de nuevo conocimiento: Relacionado con los procesos de investigación y desarrollo.

Cada vez más aumentan los desarrollos relacionados con el control del conocimiento; por ejemplo han sido desarrolladas herramientas como los data-warehouse, la inteligencia artificial (sistemas expertos y redes neurales) y los repositorios de conocimiento, los cuales han recibido cada vez mayor interés en las organizaciones con conciencia sobre la importancia del conocimiento. A continuación una breve descripción de varias de estas herramientas:

Data Warehouse: Es un almacén de datos de la organización, el cual es alimentado de numerosas fuentes que son transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, esto con el fin de facilitar las consultas y la toma de decisiones Con un almacén de datos lo que se busca es contener datos necesarios de la organización, para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. En el funcionamiento de un almacén de los datos adquiere especial importancia la integración de la información, debido a que este contiene descripciones globales que unen los datos provenientes de fuentes heterogéneas.

Sistemas expertos: Son aquellos sistemas que imitan las actividades de un humano para resolver problemas de distinta índole (no necesariamente tiene que ser de inteligencia artificial). Estos son el producto de investigaciones en el campo de la inteligencia artificial que no intenta sustituir a los expertos humanos, sino que se desea ayudarlos a realizar con más rapidez y eficacia todas las tareas que realiza. Los sistemas expertos necesitan para su funcionamiento de la interacción con los usuarios o empleados pues necesitan de ciertas reglas o pasos comprensibles de manera que se pueda generar la explicación para cada una de estas reglas, que a la vez se basan en hechos. Para algunas organizaciones, el desarrollo de sistemas expertos toma cada vez mayor importancia, pues estos a diferencia de los expertos humanos no envejecen, y por tanto no sufren pérdida de facultades con el paso del tiempo, igualmente por su rapidez y fiabilidad.

Redes neuronales: Consisten en simular las propiedades observadas en los sistemas neuronales biológicos a través de modelos matemáticos recreados mediante mecanismos artificiales (como un circuito integrado, un ordenador o un conjunto de válvulas). El objetivo es conseguir que las máquinas den respuestas similares a las que es capaz de dar el cerebro(caracterizadas por su generalización), es decir que aprenda automáticamente las propiedades deseadas. El diseño de la red tiene menos que ver con cuestiones como los flujos de datos y la detección de condiciones, y más que ver con cuestiones tales como la selección del modelo de red, la de las variables a incorporar y el preprocesamiento de la información que formará el conjunto de entrenamiento (programación).

Repositorios de conocimiento: Herramientas que posibilitan que se comparta conocimiento entre diferentes personas. Hacen parte de este grupo los sistemas de búsqueda de gente.

Estas herramientas tecnológicas requieren de una gran interactividad con los empleados y usuarios en general, por esto es importante que haya una integración entre éstas y los roles de las personas en la organización. Estas tecnologías se enfocan en manejar textos en vez de números, su procesamiento le permite identificar cláusulas, oraciones y párrafos.

Así las cosas, el conocimiento se erige como el activo más importante en cualquier organización y su adecuada gestión determinará la supervivencia de las mismas en un entorno cada vez más cambiante y competitivo.

Bibliografía

Sociedad del conocimiento, en http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_del_conocimiento
Gestión del conocimiento, en http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_del_Conocimiento
Gestión del conocimiento, creatividad e innovación, en http://www.conceptmaps.it/KM-Creativity-esp.htm
Herramientas de gestión del conocimiento personal listas para el uso empresarial, en http://www.masternewmedia.org/es/2006/04/26/herramientas_de_gestion_del_conocimiento.htm
Marín, H. Gestión del conocimiento, capital intelectual, comunicación y cultura. Impresos Begon Ltda. Medellín, Abril de 2005.
García, L. Quiroz C. “Gerencia del conocimiento”. En: Letras jurídicas, volumen 7, No 1. Medellín, Marzo de 2002. Páginas 9 -23.
Parra, I. Montoya, C. “Generación de valor a través de la gestión de conocimiento”. En: Letras jurídicas, volumen 7, No 1. Medellín, Marzo de 2002. Páginas 79 - 96.
Aguilar, L. “Gestión del conocimiento, la nueva fuente de riqueza de las empresas”. En: Revista colombiana de telecomunicaciones, volumen 7, Ed. 23, julio – septiembre de 2000. Páginas 66 – 73.
Castañeda, S. Ocampo, E. “Sociedad y gestión del conocimiento”. En: Oikos, Revista de Economía, No.17. Medellín, noviembre de 2003. Páginas 81 – 92.

PROYECTO DE PROSPECTIVA PARA UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

"Todo lo que una persona puede imaginar,

otras podrán hacerlo realidad."

Julio Verne.

CONTENIDO

1. Objetivo general
2. Objetivos específicos
3. Justificación del proyecto de prospectiva
4. Marco conceptual
5. Análisis de tendencias del entorno y del contexto
6. Análisis interno
7. Misión
8. Visión
9. Objetivos
10. Estrategias
11. Instrumentalización
12. Documentos de estudio


1. Objetivo general

Definir la metodología para la elaboración de la prospectiva en un sistema de control interno.

2. Objetivos específicos

Identificar los conceptos relacionados con el diseño y elaboración de la prospectiva en un sistema de control interno.

Analizar las tendencias del entorno y el contexto para definir la prospectiva en un sistema de control interno.

Efectuar un análisis interno con un enfoque gerencial de los recursos de la organización.

Identificar el método y diseñar un instructivo para construir la misión, la visión, los objetivos y las estrategias en un sistema de control interno.

Definir y diseñar los instrumentos necesarios para levantar la información, procesarla y obtener los resultados en el desarrollo de una prospectiva en un sistema de control interno.


3. Justificación del proyecto de prospectiva

En los últimos tiempos las organizaciones y sus diferentes componentes han debido darle más importancia al concepto de planeación estratégica como resultado de los cambios constantes del entorno y contexto en que se mueven, los cuales exigen anticiparse y adaptarse para sacar provecho de los mismos.

Sin embargo, es habitual que muchas empresas no tengan implementada una metodología que les permita diseñar la prospectiva que sirva como punto de partida para aplicar los otros elementos de un enfoque gerencial como son la estructura y la cultura organizacional.

Desde este punto de vista adquiere gran importancia el diseño de una propuesta metodológica que sirva como guía a las organizaciones en sus diferentes procesos para encaminarse hacia el logro de sus objetivos. Es allí precisamente donde reside la importancia del presente trabajo, en donde se tratarán de abordar los elementos principales a tener en cuenta en la delineación de la prospectiva en un sistema de control interno.

4. Marco conceptual

Con el fin de facilitar la comprensión de los diferentes temas a tratar en el presente proyecto, corresponde efectuar una aclaración de lo que se entiende por algunos conceptos claves utilizados:

· Prospectiva: La prospectiva es primero un acto imaginativo y de creación; luego, una toma de conciencia y una reflexión sobre el contexto actual; y por ultimo, un proceso de articulación y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la organización para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable. El propósito de la prospectiva es preparar el camino para el futuro. La prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo posible del mañana y hace parte de la Gerencia. La prospectiva en la organización o cualquier subsistema de la misma está conformada por la misión, visión, objetivos y estrategias.

· Misión: Es el motivo o la razón de la existencia de la empresa, lo que la diferencia y le da sentido y orientación a las actividades; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.

· Visión: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la organización o cuál es su meta, es proyectar a futuro la misión de la empresa.. Una empresa con una visión claramente definida podrá forjarse su propio destino, lo que le permitirá predeterminar a donde desea llegar, y lo más importante, qué tiene que hacer para llegar.

· Objetivos: Son los puntos hacia los cuales las empresas orientan sus energías y recursos. Establecen qué es lo que se va a lograr a largo plazo, pero no establecen cómo serán logrados.

· Estrategias: Es el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los competidores. También son cursos alternos de acción que resuelven problemas de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.

· Entorno: Es el ambiente que rodea a un sistema generado por la naturaleza y que lo determina.

· Contexto: Es aquello que rodea a un sistema, siendo generado por el hombre, que lo influye y del que recibe influencias.

· Recursos: Son los elementos necesarios para que la organización o alguno de sus procesos logre su fin; la eficiente organización de los mismos llevará al éxito de la gestión.

· Control: Es un sistema que se implementa sobre sistemas organizados para el logro de un fin.

5. Análisis de tendencias del entorno y del contexto

El entorno y el contexto deben ser tenidos en cuenta a la hora de establecer una prospectiva ya que ambos afectan directamente a cada componente de la organización (incluyendo al sistema del control interno) y a su futuro desempeño.

El diseño de la prospectiva debe procurar ser flexible ante un entorno o un contexto cambiante de manera que pueda seguir teniendo validez o se modifique de acuerdo con las nuevas condiciones.

Con respecto al entorno, se ha observado la aparición de nuevas tendencias por cambios en las condiciones naturales como son el calentamiento global, cambios climáticos extremos, aumento en los niveles de contaminación, escasez de algunos recursos naturales, etc. Estas tendencias ambientales deben ser consideradas al establecer las prospectivas debido a que las organizaciones o cualquiera de sus subsistemas no son ajenos a sus efectos y son determinados por ellos.

En cuanto al contexto se refiere, existen diferentes tendencias a nivel de industria, a nivel de nación o a nivel global que influyen sobre las organizaciones. Tendencias como el nuevo orden geopolítico que supone la formación de bloques; la nueva tecnología informática que avanza constantemente y el nuevo ambiente de los servicios y los negocios en los que la manera de prestar servicios y de estructurar los negocios varía de forma continua, los cambios culturales y demográficos, los cambios legales o de reglamentación interna de la empresa, y los tecnológicos afectan tanto a las organizaciones vistas de manera general como la sus procesos.

De un adecuado análisis del entorno y del contexto se derivará un diseño prospectivo que contribuya al aprovechamiento de las oportunidades y la reducción del impacto de las amenazas que rodean a la organización o al subsistema mediante el desarrollo de estrategias que fortalezcan o mitiguen las anteriores.

Algunas de las tendencias en control que se están desarrollando a nivel internacional y que aún no tienen difusión local son el control cibernético (basado en retroalimentación), lógicas borrosas (fuzzy), control integral y sistemas expertos (inteligencia artificial, en donde el error humano sea reducido al mínimo). A nivel local, las nuevas tendencias apenas están siendo asimiladas y predominan las prácticas tradicionales que consideran al control como vigilancia y castigo; sin embargo muchas organizaciones han asumido paradigmas como el del riesgo – control, en el que se considera que ninguna actividad está exenta de riesgo y por tanto es susceptible de ser controlada.

Para la evaluación de los factores externos se debe convocar a todos los integrantes del área de control interno, con los cuales se desarrollaran las siguientes actividades:

- Se explicarán los conceptos de entorno, contexto, amenazas y oportunidades a los participantes. (Explicadas en la sección de instrumentalización)
- Se dividirá el personal en cinco grupos.
- A cada grupo se le asignará un tipo de externalidad que rodea al sistema de control interno, a saber: Tecnológicas, sociales, normativas, de información y de competencia.
- Cada grupo deberá identificar cinco oportunidades o cinco amenazas para el factor que se les asignó.
- Se abrirá un espacio para la socialización del ejercicio realizado por cada grupo, en el cual se discutirán los elementos planteados para elaborar un listado definitivo de oportunidades y amenazas.


6. Análisis interno

A la hora de definir una prospectiva es muy importante además tener en cuenta las características propias o internas del sistema de control, porque al mismo tiempo que se evalúa el contexto y el entorno se hace necesario conocer los factores que desde el interior puedan afectar la ejecución de sus planes estratégicos.
Estos factores están muy relacionados con aspectos como el manejo de los recursos del sistema de control interno, los cuales son el talento humano, la información, los equipos, los materiales y los recursos financieros; estos son limitados y por lo tanto deben ser tenidos en cuenta a la hora de definir la prospectiva para que se asignen de la mejor manera posible. Con respecto a cada uno de estos recursos, debe considerarse la cantidad con que cuenta el sistema de control, así como su disponibilidad y su capacidad de generar valor.
La metodología a implementar para analizar los factores internos del sistema de control son las siguientes:

- Se explicarán los conceptos de debilidades y fortalezas a los participantes. (Explicadas en la sección de instrumentalización)
- A todos los integrantes se les entregará la misión, visión, principios y estrategias actuales del sistema de control interno si estos existen. De ser este el caso se discutirá grupalmente sobre la correcta orientación de las mismas y su vigencia. Se tomará nota sobre las apreciaciones dadas y se evaluará su posible aplicabilidad a través de concenso grupal. Si estos no existen se pasará directamente al siguiente punto.
- Se repetirá la actividad anterior pero enfocada a los roles, responsabilidades y autoridad del sistema de control.
- Se repetirá la misma actividad pero enfocada a los valores y costumbres del sistema de control.

Con respecto a cada uno de estos recursos, debe considerarse la cantidad con que cuenta el área de control interno, así como su disponibilidad y su capacidad de generar valor.



7. Misión

La metodología propuesta para la identificación de la misión de la organización es participativa de la mayor cantidad posible de personal en áreas clave de la entidad con una perspectiva suficiente y complementaria, y procurando conseguir compromiso para su cumplimiento.

Para identificar la misión es necesario seguir los siguientes pasos:

1. Reunir al grupo de personas clave del área de control interno, ya que la misión normalmente debe ser definida por éste, los cuáles la comunican al resto del área. Este grupo de personas tienen una visión holística de la organización y además tienen el poder de decisión.
2. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser la Misión: Para esto, en una hoja de papel se anotará su idea sobre la Misión de la empresa. Habrá una persona que irá recibiendo y anotando las ideas para tenerlas todas juntas y poder analizarlas.
3. Identificar y comprender la actividad fundamental que desarrolla el área mediante la indagación al responsable del área; esta actividad debe ser considerada en términos de las necesidades de sus clientes. Con base en la respuesta, el grupo de personas convocado complementará los planteamientos de Misión.
4. Identificar los productos y/o servicios ya sea en forma genérica o específica así como el factor diferenciador en caso de que se establezca alguno, por medio de la indagación con los funcionarios del área que quieran tomar la palabra.
5. Iniciar la redacción de la misión del sistema de control, utilizando como instrumento la lluvia de ideas en la cual se unan y se clasifiquen las diversas propuestas de los participantes de la reunión a través de un concenso grupal.
6. Redactar en pocas líneas y con claridad la misión partiendo de los elementos que se analizaron como la actividad, los productos y/o servicios, entorno, contexto (a través de la matriz DOFA), beneficios a la organización, objetivos de rentabilidad y creencias y valores.
7. Discutir la misión redactada con los participantes de la reunión, y realizar los ajustes a los que haya a lugar y aprobar el producto final.
8. Comunicar la misión a todos los que deban conocerla y dar a conocer sus implicaciones para la dirección estratégica del área de control . Esto se realiza mediante los sistemas de comunicación propios de la compañía o del área.


8. Visión

Posterior a la identificación de la misión, en la misma reunión se puede definir la visión de la organización. Para esto se aplicaría igualmente el instrumento de la lluvia de ideas

Los pasos a desarrollar en el planteamiento de la visión son:

1. Indagar a los participantes sobre que se quiere del sistema de control interno a fúturo. Se facilita un espacio para la discusión grupal.
2. Se debe mostrar la misión planteada y solicitar a los empleados que la proyecten a un fúturo de una manera más concreta, cada persona hará este ejercicio y lo compartirá con el grupo, luego se seleccionará grupalmente aquellas que presentan elementos coincidentes o interesantes
3. Definir el horizonte temporal al cual se piensa proyectar la visión mediante un consenso grupal resultante de la pregunta ¿A cuantos años se proyectaría esta visión?
4. Articular la visión del área de control con las ideas obtenidas y con la información reunida por el análisis del contexto, entorno y ámbito interno del sistema de control
5. Redactar la visión de una manera concisa y precisa de tal manera que se asimile con facilidad.
6. Discutir la visión planteada a diferentes niveles, con el fin de conocer la percepción que sobre la misma puedan tener sus integrantes
7. Internalizar la visión a todos los niveles del área de control, con el fin de hacerla conocida, compartida y respaldado por sus integrantes.


9. Objetivos:

Para la determinación de los objetivos del área de control interno, se continuará con la reunión realizada con el personal del área, cabe aclarar que está continuación no es necesario sea realizada en la misma sesión.

Los pasos a desarrollar en el planteamiento de los objetivos serían:

1. Determinar que se espera del sistema de control interno y específicamente de las diversas actividades que lo conforman, para esto se solicitará a los participantes que expresen sus opiniones por medio de una lluvia de ideas
2. Plantear metas de diversos tipos y a diversos niveles.
3. Plantear esas metas de manera que puedan medirse o cuantificarse y, por ende, se pueda realizar seguimiento. Este proceso se realizaría tomando ideas relevantes proporcionadas por los participantes las cuales se irían escribiendo en un tablero.
4. Unir las ideas obtenidas y realizar una redacción de los objetivos del sistema de control
5. Establecer puntos de referencia o indicadores que permitan dar cuenta de la consecución de los objetivos. Para esto se debe graficar un cuadro en el tablero con cada uno de los objetivos planteados y se solicita a los participantes de la reunión que expresen bajo que condiciones consideran se cumple cada objetivo. Luego se anotará aquella respuesta que tenga un mayor respaldo.
6. Analizar que tan estables en el tiempo pueden conservarse los objetivos planteados para que no creen conflictos en la organización.
7. Verificar que los objetivos planteados apunten hacia la realización de la visión organizacional y estén acordes con la misión. Para esto en el tablero se debe escribir la misión y la visión, para que grupalmente se observe si son coherentes. Si hay alguna objeción se tratará de resolverla.
8. Comunicar los objetivos a todos los que deban conocerlos y dar a conocer sus implicaciones para la dirección estratégica de la organización. Esto se realiza mediante los sistemas de comunicación propios de la compañía.


10. Estrategias:

En la metodología para definir las estrategias de la organización se involucra al personal asistente a los encuentros de definición de la prospectiva para que participe activamente en la redacción de las estrategias y en la definición de los plazos y los recursos..

Para elaborar la estrategia es necesario seguir los siguientes pasos:

1. Identificar y precisar la idea, problema o condición a ser alcanzada: es necesario tener presente cuál es la visión y los objetivos de la organización pues determinan las condiciones deseables y es teniendo presente ese horizonte como se pueden plantear planes de acción para que la prospectiva se pueda concretar.
2. Mediante una lluvia de ideas seleccionar las estrategias a tenerse en cuenta.. Esto se haría mediante la observación de cada objetivo planteado, su indicador y una determinación sobre la forma en que podría ser alcanzado. En este paso se dividirá al grupo en tantos subgrupos como sea necesario de tal manera que a cada uno se le asigne uno o dos objetivos a los cuales deba plantear con que acciones se podrían alcanzar. Luego se socializan y se discuten posibles fallas en los mismos.
3. Redactar de forma cualitativa cada una de las estrategias planteadas, adicionalmente debe tenerse en cuenta que con el proposito de facilitar una mejor comunicación y comprensión de estas, no deben tener una extensión mayor a una frase y la primera palabra inicial debe ser un verbo.
4. Es necesario definir los plazos o fechas para la puesta en marcha y obtención de los resultados de su estrategia ya que esto permite poner límites e imprime un sentido de urgencia a las acciones.
5. Establecer una jerarquía de los resultados que se desean obtener pues así todos los integrantes del sistema de control son conscientes de su participación y aportes y del momento en el que deben intervenir.
6. Identificar qué recursos son necesarios para poner en marcha y llevar a feliz término una estrategia, esto se hace en concenso grupal y con base en el anlisis de grupos.
7. Las personas claves del área en otra reunión deben revisar las propuestas realizadas por el grupo y realizar las modificaciones que consideren pertinentes de acuerdo a su experiencia y conocimientos.
8. El personal clave debe también elaborar estrategias contingentes: siempre deben tenerse en cuenta planes de acción alternativos con el fin de cubrir fallas o la obtención parcial de resultados en las estrategias principales.
9. Los resultados obtenidos a través de la implementación de la estrategia deben ser proyectados para determinar qué tan oportuno sea continuar aplicando esos programas y qué resultados pueden traer o, si por el contrario, se deben replantear como resultado de los cambios en el entorno y contexto que rodea el sistema de control..
10. Documentar, informar, capacitar y familiarizar al personal sobre el manejo de las estrategias planteadas, de manera que todos estén en función del cumplimiento de las metas y objetivos del área de control interno.


11. Instrumentalización

En el proceso de planteamiento de una prospectiva se hace necesaria la utilización de diversos instrumentos para facilitar la recolección y el análisis de la información y así formular estrategias viables y pertinentes. Entre estos se encuentran:

Matriz DOFA:

Herramienta que provee los insumos necesarios para la definición de una prospectiva. Consiste en la identificación de factores internos que potencian (fortalezas) o limitan (debilidades) el éxito de la organización. Asimismo los factores externos que impactan positiva (fortalezas) o negativamente (amenazas) el futuro del sistema de control interno. Esta matriz es de suma importancia a la hora de realizar tanto análisis del contexto y entorno, como de observar las características internas de la organización; todos éstos, elementos que determinan la forma en cómo va a ser desarrollada una prospectiva.

Esta matriz consiste en una tabla que muestra en sus columnas las fortalezas y debilidades (factores internos), mientras que en sus filas relaciona las oportunidades y amenazas (factores externos). En las casillas de cruces entre estas se expone una relación entre estos dos tipos de factores que expresa lo siguiente:

Estrategias FO (fortaleza-oportunidades): Usar fuerzas para aprovechar oportunidades

Estrategias DO (Debilidades – oportunidades): Superar limitaciones para aprovechar oportunidades

Estrategias FA (fortaleza-amenaza): Usar fuerzas para evitar amenazas

Estrategias DA (debilidad-amenaza): Superar limitaciones para evitar amenazas

Reuniones con la administración

Es la administración o gerencia del área de control la que lidera el proceso de planeación estratégica y, en el caso puntual de este trabajo, del desarrollo de una prospectiva. Aunque todos los integrantes del sistema deben tomar parte en la formulación de la misión, visión, objetivos y estrategias, es la gerencia la que encamina el proceso, abstrae, concreta, respalda y otorga credibilidad al mismo. Por tanto las reuniones con la administración marcan la pauta para definir la prospectiva del sistema de control interno.



Tormentas de ideas

Consiste en proponer espacios en los que los integrantes del área de control interno planteen sus propuestas y opiniones para construir la prospectiva del sistema. El grupo de “ideólogos” debe estar dirigido por un líder que consolide y trate de conciliar las discrepancias entre los miembros de la organización.


12. Documentos de estudio

Quigley, J. Vision: Como la desarrollan los líderes, la comparten y la sustentan. Mc Graw Hill interamericana. 1996. 3-76.

Koontz, H. y Weihrich, H. Administración: una perspectiva global. Mc Graw Hill Interamericana. 1998. 127-189

Ortiz, S. Visión y gestión empresarial. Thomson. Madrid, 2003. 31 - 136

Prospectiva, en www.monografias.com

Entorno empresarial, en http://es.wikipedia.org

Estrategias, en www.monografias.com

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