sábado, 21 de marzo de 2009

PROYECTO DE ESTRUCTURA PARA UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

CONTENIDO
1. Objetivo
2. Objetivos específicos
3. Justificación del proyecto de estructura
4. Marco conceptual
5. Análisis de tendencias del contexto con respecto a las estructuras organizacionales
a. Tendencias del contexto
b. Características de las estructuras organizacionales en Colombia
c. Tendencias de las estructuras organizacionales de de los sistemas de control
6. Análisis interno de la estructura organizacional actual
a. Ventajas
b. Desventajas
7. Escogencia del diseño de estructura organizacional
8. Instrumentalización
9. Documentos de estudio

1. Objetivo general
Definir la metodología para la elaboración de la estructura en un sistema de control interno.

2. Objetivos específicos
Comprender los conceptos relacionados con el diseño y elaboración de la estructura en un sistema de control interno.
Definir los procedimientos a realizar para analizar las tendencias del contexto con respecto a la estructura.
Identificar la forma como se debe efectuar un análisis interno de la estructura actual del sistema.
Diseñar un instructivo para elegir el diseño de la estructura del sistema de control.
Identificar el método a seguir para evaluar si la estructura elegida es la adecuada.
Definir los instrumentos necesarios para levantar la información, procesarla y obtener los resultados en el desarrollo de una estructura en un sistema de control interno.

3. Justificación del proyecto de estructura
Toda organización está conformada por individuos con habilidades y capacidades diferentes. Esas habilidades deben ser coordinadas para, de una manera ordenada, contribuir a la consecución de los fines comunes de esa organización. Para esto es importante que se diseñen roles, responsabilidades y autoridad en los sistemas.
Dado que es difícil identificar en los sistemas y sus subsistemas metodologías de asignación de responsabilidades o cargos o, si se identifican, no han sido formalizados, es necesario abordar alguna metodología que sirva como guía a organizaciones de todo tipo para diseñar una estructura que direccione las habilidades de los individuos para lograr el objetivo común.
De allí que cobre gran importancia el proceso de estructurar la organización procurando aprovechar al máximo las habilidades de cada integrante del área y, en este caso, del sistema de control interno, para alcanzar un óptimo desempeño.

4. Marco conceptual
Con el fin de facilitar la comprensión de los diferentes temas a tratar en el presente proyecto, corresponde efectuar una aclaración de lo que se entiende por algunos conceptos claves utilizados:

Estructura organizacional: Las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

La utilidad de las estructuras organizacionales radica en elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales; se diseñan para minimizar o por lo menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización; y las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones y no viceversa.

A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales se destacan varias características estructurales como son:
1. La complejidad.
2. La formalización.
3. La centralización.

· Complejidad: Los elementos de la complejidad son:
o Diferenciación horizontal. Forma en que están subdivididas las tareas desarrolladas por la organización. Hay dos tipos básicos: (1) Asignación a especialistas un rango amplio de tareas
(2) Subdivisión minuciosa de tareas para asignarlas a personas no especializadas.
Los indicadores más utilizados son el número de divisiones dentro de la organización y el número de especialidades dentro de estas divisiones
o Diferenciación vertical o jerárquica. Básicamente se refiere al número de niveles o posiciones que hay entre el ejecutivo más alto y los empleados que trabajan en las líneas productivas. Se supone que a mayor altura en la jerarquía habrá mayor autoridad. Para ambos tipos aplica la regla de que a mayor diferenciación, mayores problemas de control, coordinación y comunicación tendrá la organización.
o Dispersión espacial. Puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical. Mide la separación de las tareas o de los centros de poder. La complejidad aumenta con una mayor dispersión.

· Formalización: Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.
o Estructura formal: relaciones planificadas, establecidas de forma consciente a través de esas decisiones
o Estructura informal: relaciones espontáneas, no previstas por la dirección

Centralización y descentralización: Los conceptos de descentralización y centralización designan el grado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido conservada en el nivel más alto de la organización (centralización).
Centralización. El grado en que la autoridad está concentrada en los altos niveles de la organización y la evaluación la efectúa la gente en la cima de la organización.
Descentralización: La delegación es el proceso de asignar autoridad al siguiente nivel más bajo. La delegación de autoridad por parte del ejecutivo guarda estrecha relación con la descentralización de la autoridad en la empresa y por tanto se refiere a la cantidad de autoridad que se transmite o que se retiene. Las ventajas de las centralización son las siguientes:
Los ejecutivos de la alta dirección liberan parte de la carga de trabajo
Mejora la toma de decisiones
Mejora la capacitación, la moral y la iniciativa en los niveles más bajos
Mayor flexibilidad y toma de decisiones más rápida
Los factores que influyen en la descentralización son los siguientes:
§ Estrategia y ambiente externo de la empresa
o Características del mercado
o Inestables: tendencia a la centralización
o Pronosticables: descentralización
o Presiones de la competencia
o Disponibilidad de materias primas
§ Tamaño de la organización y su tasa de crecimiento
§ Otras características de la organización:
o El costo y riesgo asociado a la decisión
o La preferencia de un directivo individual y la confianza en los subordinados
o La cultura organizacional
o Las capacidades de los ejecutivos de los niveles inferiores

Tipos de estructuras primarias:
Estructura Simple
: Mínima división del trabajo: escasa especialización, poca formalización (dominan las relaciones informales) y control por su propietario (elevada centralización).
Mecanismo de coordinación: jerarquía y mecanismos informales.
Propietario/Gerente.
Base operativa.
Ventajas: Flexibilidad, con lo que son adecuadas en entornos dinámicos y hostiles.
Inconvenientes: Cuando la organización aumenta de tamaño (aumenta el número de personas y la complejidad de las tareas) las comunicaciones informales, la centralización y la falta de formalización actúan como obstáculos para el buen funcionamiento.
Estructura Funcional: Basada en el criterio de departamentalización por procedimiento (funcional generalmente). El objetivo es aumentar la productividad gracias a la especialización (especialización elevada). Aumentan los mecanismos de coordinación y se incrementa el grado de formalización. El grado de centralización tenderá a ser alto.
Mecanismo de coordinación: formalización y jerarquía
Ventajas: Eficiencia basada en la especialización; la formalización hace previsible el comportamiento de los individuos.
Inconvenientes: Dificultades de coordinación de los departamentos funcionales, la centralización se convierte en un inconveniente cuando la empresa aumenta de tamaño, la elevada formalización puede provocar problemas de flexibilidad.
Estructura Divisional: Basada en el criterio de departamentalización por propósito (productos, clientes, áreas geográficas). Tipo de estructura típica de empresas multinacionales o de las empresas diversificadas. Entidad formada por una serie de unidades semiautónomas (divisiones) coordinadas entre sí por una estructura administrativa central (central). Cada división posee una estructura propia. Se produce una descentralización hacia los directivos de cada división. La central suele proporcionar servicios de apoyo comunes a todas las divisiones. La coordinación se logra a través de la estandarización de los resultados utilizando sistemas de control de rendimiento.
Ventajas: Descentralización en la toma de decisiones, el funcionamiento de una división no afecta a las demás.
Inconvenientes: Posibles comportamientos oportunistas de las divisiones.
Estructura Matricial: Es el resultado de combinar dos criterios de departamentalización: funcional y proyecto/producto. Existe un doble flujo de autoridad. Estructura adecuada para fomentar la creatividad y la innovación.
Ventajas: Flexibilidad en la asignación de recursos, fuerte contacto entre los departamentos funcionales que participan en un mismo proyecto, mayor motivación de todas las personas que participan en el proyecto.
Inconvenientes: Doble flujo de autoridad puede conducir a dilemas, indefinición en las responsabilidades.
Estructura en Red: Red, más o menos estable, de compañías independientes (proveedores, clientes e incluso competidores) vinculadas para compartir habilidades, costes o el acceso a los mercados. Surge de la utilización de estrategias de cooperación basadas fundamentalmente en la subcontratación. Compuesta por un pequeño núcleo que contrata al exterior la mayoría de sus actividades, tanto productivas como comerciales y de I+D. En términos estructurales, la organización virtual mantiene únicamente la dirección, cuya misión es contratar y coordinar esta contratación.
Ventajas: Flexibilidad, adaptación al mercado.
Inconvenientes: Dependencia de las empresas subcontratadas.

5. Análisis de tendencias del contexto con respecto a las estructuras organizacionales
a. Tendencias del contexto: A la hora de identificar la estructura de un sistema de control interno, se deben determinar en primera instancia las tendencias del contexto que pueden influenciar esa estructura.

En las últimas décadas se ha hecho evidente la necesidad de las organizaciones, afectadas por las corrientes de la misma sociedad, de transformar o modificar sus estructuras y de esa manera adaptarse a las necesidades del nuevo mundo. Se habla entonces de estructuras por equipos, organizaciones virtuales, organizaciones sin fronteras, organizaciones invertidas, en red o en trébol; todas éstas definidas por el esfuerzo de las empresas de responder con precisión a las exigencias de los diversos agentes de interés de la organización (clientes, socios, empleados, administradores, etc.). A continuación se presenta un derrotero de pasos para identificar esas tendencias y poder emplear esa información en la definición de la estructura propia:

1. Reunir al jefe y los coordinadores de control interno en un auditorio amplio.
2. El líder o jefe de control interno presenta a los demás asistentes las estructuras de tres organizaciones prestadoras de servicios profesionales de auditoría del ámbito internacional.
3. Con base en lo observado, cada persona identifica en una formato las similitudes y diferencias, aspectos destacados y que pasan desapercibidos en cada organización, teniendo en cuenta el contexto en el cual se desenvuelve cada una de ellas. Es decir, las características del mercado, los clientes a quienes presta sus servicios y la competencia.
4. Los documentos son entregados al jefe del área quien en un tablero recopila los elementos similares y que, por tanto, pueden ser considerados como tendencia. Las diferencias también deben ser tenidas en cuenta pues pueden representar aspectos singulares del contexto y entorno en el que se desenvuelve cada organización.
5. Aquellas tendencias de estructura en organizaciones servirán de guía para evaluar si en el sistema de control interno puede implementarse algo similar.

b. Características de las estructuras organizacionales en Colombia: Continuando con el análisis de tendencias de estructuras, pero en esta ocasión enfocadas al ámbito nacional, es constructivo desarrollar una actividad que permita hacer evidente las corrientes en Colombia en cuanto a estas temáticas se refiere. La actividad puede girar alrededor de lo siguiente:

1. Reunir a los integrantes del equipo de control interno y solicitarles que identifiquen a organizaciones colombianas que presten servicios de auditoría y control; cada integrante del equipo debe enunciar una entidad.
2. El coordinador del área consolida las entidades identificadas y consulta en internet las estructuras de estas organizaciones.
3. Todo el grupo se divide en tres subgrupos a los cuales se les hace entrega de los documentos consultados por el coordinador acerca de las entidades prestadoras de servicios de auditoría y control.
4. Se solicitará a cada subgrupo identificar los elementos coincidentes entre las diferentes estructuras proporcionadas. Las diferencias pueden representar las singularidades del contexto de cada organización por lo que también deben relacionarse.
5. Los elementos similares pueden ser considerados como tendencias de la estructura en el ámbito colombiano y son análogos a los de los sistemas de control.

6. Análisis interno de la estructura organizacional actual
Es importante que los integrantes de cada sistema identifiquen y analicen las características de la estructura que actualmente los cobija. Este procedimiento permitirá que se defina si es conveniente realizar cambios o mantener la presente estructura. Para realizar este procedimiento es conveniente reunir a los integrantes en un conversatorio del sistema de control y abordar la siguiente guía:

Se debe imprimir varias copias del organigrama actual de la organización y se entregará una de estas a cada asistente a la reunión.
Se solicita a los asistentes que identifiquen su cargo en el organigrama y las personas con las cuales interactúa en términos de autoridad.
Se abre un espacio para que las personas que consideren que su cargo según el organigrama no corresponde a la realidad expresen sus inconformidades, sobre las cuales se toma nota.
Se solicita a los integrantes que observen si la ubicación del área de control interno en el organigrama de la empresa es el adecuado o no. También se toma nota de las inconformidades expresadas. Aquí termina la reunión.
Posteriormente el jefe y coordinador del área de control interno se reunirán con cada integrante del área y le mostraran los manuales de procedimiento relevantes a su cargo, de esta forma se discutirá cada una de las actividades allí planteadas para determinar cuales no corresponden a la realidad y cuales no han sido documentadas. Igualmente se discute el grado de delegación de autoridad que sobre éste se aplica.
Se reúne el jefe y coordinador del área de control interno y unen la información obtenida en los pasos anteriores para determinar que tantas ventajas o desventajas le trae la estructura actual a la organización y que tanto refleja la realidad.

7. Escogencia del diseño de estructura organizacional
Con base en los análisis efectuados a partir de las tendencias que se identificaron (tanto a nivel global como nacional) y la evaluación de la estructura interna del sistema de control, se debe definir cuál es la estructura que más se acomoda a las características del sistema. Para ello se debería seguir el procedimiento planteado a continuación:

1. El jefe y coordinador del área de control interno deben reunirse para analizar las conclusiones extraídas de los análisis interno y del contexto (abordadas en párrafos anteriores).
2. Estas personas deben identificar el tamaño del área o sistema de control interno. Si el sistema se compone por un grupo reducido de individuos y los procesos, subprocesos, actividades y tareas realizadas son pocas, se considera que una estructura simple sería la más acertada ya que el grado de complejidad es menor y por tanto no se requiere de mucha formalidad.
3. Es necesario definir las condiciones de tecnología a las que se encuentra sometida el área de control interno. Si las tareas son rutinarias y los problemas que se resuelven son definidos claramente, una estructura con alta formalización es pertinente; lo contrario sucede cuando las tareas son variables y los problemas también, donde las estructuras con menor formalización se ajustan más a los requerimientos.
4. Se deberá determinar si la estructura actual de la organización, analizada en puntos anteriores, difiere de la estructura idónea determinada a través de las exploraciones de contexto y estudio de las diferentes modelos de estructura. En caso de ser diferentes el jefe y coordinador del área definirán, en términos de costo beneficio, la conveniencia o no de implementar una u otra estructura para el cumplimiento de los objetivos.
5. Tras definir la estructura que mejor se acomode a las necesidades del sistema, se deberá evaluar periódicamente su aplicabilidad de acuerdo al contexto, entorno y las variables y elementos del propio sistema.

8. Instrumentalización
Conversatorio
Herramienta participativa que consiste en reunir a los integrantes de un grupo u organización para que discutan acerca de algún tema en específico. Para esto se debe elegir un moderador que se encarga de otorgar la palabra, de proponer nuevos temas a discutir y de controlar posibles alteraciones de los asistentes. También debe contarse con un integrante encargado de escribir las ideas principales que son debatidas y de esta forma producir conocimiento grupal.

Diagramación de Estructuras Organizativas
Un organigrama se define como la representación gráfica de la estructura formal de una organización. En consecuencia, muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen.

El organigrama debe ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:

a) Mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también una mejor definición de la distribución de las responsabilidades de los funcionarios.

b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencia, deficiencias de estructuración. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios básicos de organización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades.

c) Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o a instituir.

Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas. Los métodos de graficación más utilizados pueden agruparse en dos tendencias:

a) Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares;
b) Los inspirados en formas geométricas circulares.

Diagramación Piramidal Vertical: Se visualiza la estructura de una organización como una pirámide, con sus cargos jerárquicos superiores en el vértice superior, y los inferiores sobre la base.

Diagramación piramidal lineal: Esta forma de representación gráfica no utiliza símbolos geométricos, pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a través de líneas que conforman la estructura del organigrama.

Diagramación piramidal horizontal: En esta forma gráfica, el perfil de la pirámide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vértice con el extremo izquierdo del diagrama.

Diagramación circular: La característica de esta modalidad es que el gráfico se muestra en forma de círculos concéntricos. La jerarquía máxima se representa dentro del círculo central. A partir de éste los puestos que continúan en orden jerárquicos, dentro de los círculos que se desarrollan hacia la periferia.

Diagramación semicircular: Sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para la diagramación circular, con la diferencia de su limitación a la representación dentro de la mitad de un círculo.

9. Documentos de estudio

Estructura organizacional, en http://www.monografias.com

Estructura organizativa, en http://www.frrg.utn.edu.ar

Robbins, S. Comportamiento organizacional. Editorial Pearson, México, 2004. Páginas 425 – 453.

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada